Liderança e Tomada de Decisão

Todos os dias alguém chega para conversar com você com uma expectativa bem clara: Você, sendo líder, precisa tomar uma decisão.

Pode ser que a pessoa liderada por você já tenha algumas sugestões do que poderia ser feito para solucionar o problema. Pode ocorrer que a pessoa, ao contrário, não tenha nenhuma experiência acerca do problema e parece um tanto perdida ou aflita em relação ao ocorrido.

Qualquer que seja a abordagem feita pelo integrante de sua equipe – trazendo uma proposta de solução ou trazendo apenas dúvidas sobre um problema – a expectativa é colocar você em PRONTIDÃO DE AÇÃO.

SUA REAÇÃO E OS PASSOS QUE ADOTA A PARTIR DAÍ CONFIGURAM SEU PROCESSO DECISÓRIO. 

Baseada em observações e diálogos com centenas de lideranças, pude identificar alguns estilos de processo decisório e descrevo dois deles a seguir:

1) O ESTILO DE TOMADA DE DECISÃO CONCENTRADO NA LIDERANÇA

Digamos que você tenha uma mente aguçada, analítica, que lhe favorece pensar nos pontos críticos dos problemas trazidos, na necessidade de buscar evidências quantificáveis, em solicitar dados, números e fatos. Confiante, você sabe que se possuir todas as informações necessárias sua decisão será a mais precisa e correta possível. Você responde à situação com o mesmo entusiasmo de quem vai iniciar um jogo interessante e de quem sabe colocar as mãos-na-massa (hands on).

Neste modelo de decisão observam-se os seguintes passos:

1. Líder recebe o problema COMO SE RECEBESSE UMA TARAFA;
2. MERGULHA NO PROBLEMA e solicita mais dados e fatos para compor o raciocínio;
3. Elabora UMA RESPOSTA DE SOLUÇÃO e;
4. Ao concluir a análise, COMUNICA AO LIDERADO O QUE PRECISA SER FEITO.

Nesse modelo de processo decisório, temos uma liderança que “mergulha” rapidamente no problema trazido. Denota intenção e foco para solucionar e, efetivamente, gera uma resposta para a pessoa que trouxe o assunto.

Ocorre que, ao ficar tão envolvido com o processo de correlacionar as informações, de buscar causas e efeitos, de extrair bons insights dos dados coletados, pode não perceber o integrante da equipe como alguém para interagir e avançar na solução. E, mesmo no caso de receber sugestões, pode se limitar a classificá-las e utilizá-las como elementos para compor sua análise, mas não necessariamente ter interesse pelo pensamento de seu interlocutor ou interlocutora.

Acrescento ainda que observo ser bastante usual para muitos líderes dotados de um vasto saber técnico escolherem o fluxo de decisão acima mencionado. Por acreditarem que será de sua inteira responsabilidade encontrar a melhor alternativa para resolver o problema, não geram muitas conexões com a equipe.

Delineia-se, portanto, uma forma de decisão mais individual, que implica em deslocamento razoável do tempo de liderança para o exercício de analista e executor do próprio trabalho de solucionar.

Algumas lideranças até incluem a velocidade de resposta, que ele ou ela consegue dar, como uma variável que justificaria o seu comportamento de resolver isoladamente.

Este comportamento e modelo de processo decisório produzirá algumas consequências em se tratando de construir ou obstruir a inteligência coletiva.

Ainda que o entusiasmo, a dedicação e o trabalho primoroso de análise estejam presentes neste modelo, em se tratando de eficácia no papel de liderança um aspecto desfavorável é que, se você se concentrar sozinho/a para resolver, os integrantes não poderão acompanhar os desdobramentos do seu raciocínio.  Em decorrência, a implementação da solução pode ficar comprometida.

Esteja atento/a ao que vai ocorrer se as pessoas ficarem muito dependentes de suas habilidades. Elas poderão se sentir menos habilitadas para entender o caminho da solução, e terão dificuldade de fazer a gestão de consequências, por exemplo, já que não tiveram chance de mergulhar na análise e na síntese gerada.

2) ESTILO DE PROCESSO DECISÓRIO POR CONSTRUÇÃO COLETIVA.

Um outro estilo de processo decisório é o que desloca a força de solução para a equipe em vez de ser domínio da liderança.

O fluxo deste processo percorre o caminho de investigação por questionamentos:

1. Líder RECEBE O PEDIDO para tomar decisão acerca de um determinado problema;
2. CONVIDA o profissional/ ou integrantes da equipe a descreverem o que já investigaram ou fizeram a respeito;
3. Não “mergulha” no problema, mas, sim, BUSCA ENTENDER O PERCURSO DO RACIOCÍNIO UTILIZADO PELO INTEGRANTE DA EQUIPE, auxiliando a equipe a construir uma matriz analítica.
4. Faz uso da abordagem socrática – QUESTIONANDO PARA FAZER FLUIR O RACIOCÍNIO – EM VEZ DE DAR RESPOSTAS. São úteis para este processo perguntas como:

– “Que elementos do problema deixaram você em dúvida?”

– “Qual o grau de investigação que você e/ou a equipe realizaram sobre o assunto?” –

– “Quantas alternativas podemos considerar para este problema? “

– “Descreva o que você e/ ou time já pensaram a respeito.”

– “O que vocês fariam de imediato para reduzir o impacto deste problema?”

5. A última etapa é a tomada de decisão após avaliar e mergulhar no trabalho de coleta de informações e da análise do seu time.

Se você se identifica com este estilo, irá validar as melhores soluções ao CONSIDERAR QUE SUA DECISÃO ADVÉM DO TRABALHO ANALÍTICO DO SEU TIME.

Ao dar importância à experimentação e ao consenso, estas lideranças denotam preferência pelos resultados obtidos com a dinâmica do grupo.  O entusiasmo parece advir da energia de trocar e dialogar com as pessoas, tanto quanto da satisfação em ver ângulos diversos do problema.

Líderes que adotam esse estilo demonstram interesse por uma visão sistêmica e acabam fazendo um bom uso de pensamento divergente-convergente. Deste modo, constroem e apresentam à equipe suas ideias e suas decisões, a partir de conexões de tópicos e pontos críticos encontrados por todos.

O trabalho do/a líder neste processo decisório é dar visibilidade ao caminho mais favorável para solucionar o problema. Contudo um cuidado a ser tomado é que este estilo mais voltado ao consenso pode falhar em situações em que a liderança precisa garantir foco e agilidade em problemas emergenciais e urgentes. 

O senso de prontidão para ação perde força se o líder não reconhecer que precisa saber o contexto que estão enfrentando.

Levar em conta, a gravidade, a urgência e os riscos que o problema traz exigirá que você fique atento/a ao momento exato de concluir o processo com uma decisão – “a hora de bater o martelo”, por assim dizer.

Obviamente, estes dois estilos de processo de decisório não são os únicos. Existem estilos de tomada de decisão que levam em conta o uso exclusivo de ferramentas para tornar o processo decisório mais controlado. Há também aquelas pessoas que respondem por impulso, confiam na habilidade de ler cenários e priorizam a intuição e a dinâmica tentativa-erro. E há pessoas que realmente tem muita dificuldade de tomar decisão em situações que exigem protagonismo para enfrentar desafios ou problemas de alta complexidade.

Mesmo que você acredite utilizar uma mescla destes dois estilos apresentados, será fácil identificar se tem uma preferência ou utiliza em maior frequência um ou outro estilo para tomada de decisão.

Qualquer que seja seu estilo de processo decisório é essencial compreender que seu papel de liderança será eficaz se você estiver sempre alinhado/a com o contexto em que está trabalhando e o grau de maturidade profissional de sua equipe.

Ao fazer uma boa leitura do cenário, analisando a maturidade e incluir ainda sua visão de futuro acerca de como é equipe você quer ter, você ficará diante de caminhos bem claros para escolher e com uma pergunta para responder antes de entrar no modo – hora da decisão.

E a pergunta é: devo SOLUCIONAR OU APOIAR?

Para finalizar, minha observação é simples: quem escolhe o verbo de ação é sempre você.